L’encadrement et la direction d’un établissement d’accueil de la petite enfance sont réglementés, impliquant un responsable avec un diplôme spécifique et une expérience variable selon la capacité d’accueil. Au-delà de 60 berceaux, un directeur adjoint est requis. Cependant, les horaires d’ouverture, les congés et les arrêts maladie rendent une présence continue difficile, malgré la nécessité d'assurer certaines fonctions en permanence.
Les défis perçus par les équipes et les directrices
Les directrices et référentes techniques sont souvent perçues comme étant absorbées par des tâches administratives, sans soutien de secrétariat ou de comptabilité. Cette situation les éloignerait du terrain, les empêchant de bien comprendre les difficultés des équipes et de prendre les bonnes décisions. Cette perception est fréquente et suscite des plaintes des deux côtés. Cela soulève la question de savoir si cette situation contribue à la difficulté de recruter des professionnels de direction, car les éducateurs de jeunes enfants semblent éviter ces postes "à responsabilité". Pourquoi posséder des diplômes spécifiques si le poste ne permet pas d'exercer auprès des enfants, des parents et des professionnels, et exige des compétences non acquises ?
Clarification des rôles : administratif vs. opérationnel
Il existe une confusion quant à la répartition des tâches entre le gestionnaire de la crèche et la directrice ou référente technique. Les services de PMI peuvent avoir des interprétations divergentes, certains reléguant le gérant à un rôle financier, surtout s'il n'est pas un professionnel de la petite enfance. Dans cette vision, la directrice est submergée par les tâches administratives, tandis que les responsables départementaux craignent que les gestionnaires empiètent sur les décisions pédagogiques et managériales. Un conflit de valeurs potentiel existe entre l'objectif d'équilibre financier du gestionnaire et l'orientation vers la qualité de l'accueil de la directrice.
Il n'est pas judicieux de confier l'entière responsabilité de la structure à la directrice, même si son nom figure sur l'autorisation d'ouverture. En négligeant le rôle du gérant, la qualité de l'accueil peut diminuer, car l'accompagnement pédagogique de l'équipe devient secondaire pour la directrice en raison de sa charge de travail administratif.
La séparation des fonctions : un équilibre bénéfique
Séparer la technique pédagogique et opérationnelle de la gestion administrative et financière est avantageux. Lorsque le gestionnaire assume les tâches administratives et financières, sans les déléguer au responsable technique, un équilibre favorable aux équipes et aux enfants se crée.
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Les tâches de gestion comprennent les aspects administratifs, financiers et commerciaux : contrats, facturation, paies, réservations de berceaux, relations financières avec la CAF et autres partenaires, commandes aux fournisseurs, budgets, comptabilité, management de la direction et suivi de la qualité selon le projet éducatif.
Les tâches de direction ou de référence technique sont pédagogiques et opérationnelles : accueil des familles et des professionnels, partenariats éducatifs, projets pédagogiques, qualité de l'accueil des enfants et qualité de vie au travail des professionnels, plannings, organisation pédagogique, commandes de denrées et équipements, et management de l'équipe.
Des situations particulières peuvent modifier ponctuellement cette répartition, comme l'accueil d'urgence d'enfants ou l'établissement de commandes urgentes par la directrice. Cependant, cela ne signifie pas que l'ensemble du processus lui incombe.
Coordination et respect des rôles
Une répartition claire du travail et une coordination entre le gérant et la direction sont essentielles, dans le respect de la place de chacun. Le gestionnaire, souvent l'employeur, a besoin de l'expertise des professionnels occupant les postes de direction et de référence technique. Pour les ressources humaines, la gestion et la comptabilité, il peut embaucher ou cumuler ces postes, mais pas nécessairement dans la crèche même.
Séparer les locaux administratifs des établissements d'accueil du jeune enfant est également bénéfique, car le bureau de la directrice est un lieu d'accueil des parents pour parler de leur enfant, et non du paiement de la crèche. La directrice, tel un pilote d'avion, a besoin du soutien de la tour de contrôle, c'est-à-dire de son gestionnaire, pour bien faire son travail.
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Assurer la continuité de la qualité en l'absence de la direction
Pour maintenir un environnement éducatif harmonieux et sécurisant, il est crucial d'organiser la continuité de la gestion en cas d'absence imprévue de la direction ou de la référence technique. Seules les micro-crèches sont exemptées de cette obligation, bien que de nombreuses PMI l'imposent.
Un protocole de continuité de fonction de direction doit définir les procédures à suivre, la transmission des consignes, la communication interne et externe, l'implication des professionnels, et une communication régulière sur le protocole.
Prise de décision et action : le rôle du directeur
Décider et agir impliquent de s'engager, de prendre des risques et d'assumer les résultats. La prise de décision, bien que complexe, est essentielle pour un directeur de crèche. Elle nécessite du temps, du discernement, du courage et la capacité de montrer les impacts positifs des décisions pour donner du sens à l'équipe. La crédibilité du directeur est en jeu.
Prendre une décision implique d'assumer pleinement son pouvoir, d'être conscient des renoncements et de traduire la décision en actions concrètes. Cela passe par une communication claire des objectifs, un accompagnement de l'équipe et une vigilance quant à la mise en œuvre. Décider, c'est mobiliser l'équipe, lui offrir les moyens nécessaires et l'inspirer.
Décider, pour un directeur, c'est donner une direction à son équipe, donner un sens à leur travail, leur donner confiance, donner les moyens, donner des limites, donner de la liberté d'action, donner de la reconnaissance. Cela implique de gérer ses propres émotions et celles de l'équipe, et de transformer le projet en actions concrètes.
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Comment le directeur peut-il améliorer sa prise de décision ?
Le directeur doit prendre le temps de s'écouter, de se comprendre et d'être juste par rapport à ce qui fait sens pour lui. Il peut être nécessaire de changer sa manière d'agir, en ayant un regard critique sur sa pratique et en se prouvant sa capacité à faire agir autrui.
Il est important d'offrir à l'équipe une vision précise des attentes dans le travail et de lui permettre de s'impliquer dans un cadre connu et invariant. Le management par les valeurs aide l'équipe à se réunir autour d'un socle identitaire, en définissant clairement l'engagement attendu envers les enfants. Cela permet de sortir de l'individualisation des pratiques et d'assurer que les actions sont adaptées aux besoins des enfants.
Le directeur a un rôle de conseil et d'accompagnement pour que les professionnels suivent des directives et les comprennent. En incluant l'équipe dans la mise en œuvre des valeurs, en explicitant les choix et en faisant un brainstorming, la décision reste celle du directeur, mais l'équipe est mobilisée et actrice.
Idées reçues sur la prise de décision
- La prise de décision doit être collaborative, sinon sa mise en place est compromise : FAUX. Il est essentiel d'engager l'équipe dans le travail du sens, en leur expliquant le pourquoi des actions. Le directeur a la responsabilité de décider, d'agir, d'établir, d'expliquer et d'exiger le respect des décisions, en aidant chacun à comprendre comment et pourquoi agir. Cela garantit la sécurité des enfants et l'amélioration de la qualité des pratiques. Toutes les décisions ne sont donc pas collaboratives.
- Il suffit de formaliser toutes les décisions par écrit pour être sûr de leur réalisation sur le terrain : FAUX. Les écrits sont importants, mais ils ne remplacent pas les interactions orales, les échanges d'émotions et l'accompagnement. Pour qu'une décision prenne vie, elle doit être partagée avec l'équipe. Un directeur ne peut pas rester à distance de ses équipes. La formalisation doit être accompagnée d'une démarche active de communication, d'interaction et d'accompagnement.
Les écueils à éviter
Le directeur doit expliquer clairement les raisons d'une décision, communiquer de manière transparente, même si la décision ne plaît pas, et donner un sens au travail de l'équipe.
Le rôle de l'adjoint de direction et de la directrice d'établissement
Le directeur adjoint seconde le directeur sur toutes ses missions : santé, sécurité, développement et bien-être des enfants. Il assure la continuité de l'accueil et soutient l'équipe. Il peut évoluer vers un poste de direction grâce à des formations.
La directrice d'établissement assure l'accueil des enfants, la gestion administrative et financière, la coordination du personnel, le respect des normes de sécurité et d'hygiène, et la médiation entre les partenaires et les parents.
Formation et compétences requises
Le responsable d'EAJE doit avoir un diplôme dans le domaine de la petite enfance ou un diplôme infirmier, et une expérience professionnelle d'au moins trois ans. Un bac scientifique est préférable pour les études dans le domaine de la santé, suivi d'une formation d'infirmière ou d'éducateur de jeunes enfants.
Les compétences essentielles incluent le respect de l'enfant, la vigilance, le sens de l'observation, l'écoute attentive, la pédagogie et la capacité à rassurer.
Rémunération et perspectives d'évolution
En début de carrière, un responsable de structure perçoit un salaire minimum mensuel de 1 950 € nets, pouvant atteindre 3 250 euros nets en fin de carrière. Après plusieurs années, la directrice peut évoluer vers des fonctions de supervision ou d'enseignement.
Responsabilités et défis
Le poste de directrice de crèche engendre d'importantes responsabilités et un certain niveau de stress. Les tâches administratives, la coordination du personnel et le suivi des normes demandent une vigilance constante. L'environnement de travail peut être bruyant.
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