Dans un contexte économique où la concurrence est de plus en plus intense, la notion de qualité est devenue un enjeu majeur pour les entreprises industrielles. Il n'est plus possible d'ignorer son importance, tant pour l'activité interne que pour la satisfaction des clients.
L'Importance Cruciale de la Qualité en Entreprise
Aujourd'hui, lorsque l'on travaille dans une entreprise industrielle, la notion de qualité est très forte au sein de l'activité et chez les clients. Il n'est plus possible de faire l'impasse sur ce qui est devenu un des enjeux majeurs là où la concurrence se fait de plus en plus rude.
Le Project Management Institute (PMI) et le PMBoK
Le Project Management Institute (PMI) est une organisation de référence mondiale dans le domaine de la gestion de projet. Il offre des certifications et un cadre méthodologique respectés à l'échelle internationale. Suivre un parcours certifié PMI est un atout pour les professionnels de la gestion de projet et les entreprises cherchant à garantir une exécution structurée et efficace de leurs projets.
PMBOK signifie Project Management Body of Knowledge. Créé par le Project Management Institute (PMI), il s'agit d'un guide qui regroupe l'ensemble des connaissances en management de projet. Ce document réunit les savoirs des théoriciens et praticiens de la gestion de projet, l'objectif étant d’identifier et de documenter les bonnes pratiques du secteur. La première édition du PMBOK a été publiée en 1996 par le PMI sous le titre A guide to the project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).
Le PMBOK documente les fondamentaux et les bonnes pratiques de la gestion de projet. Du lancement d’un projet à sa clôture, en passant par la planification, l’exécution et le contrôle des tâches, ce guide détaille les différentes étapes de la vie d’un projet. Il accompagne les équipes projet en donnant la méthodologie à suivre pour estimer la charge de travail, les moyens à mettre en œuvre et les coûts engendrés. Le PMBOK s'applique à tous types de projets, dans des secteurs très variés comme la construction, l'industrie, l'informatique, etc. Le PMBOK s'oriente sur les processus.
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Les Groupes de Processus du PMBoK
Le PMBoK catégorise les groupes de processus en cinq groupes cohérents, qui se répètent dans chacune des phases du projet :
- Démarrage: Ce processus regroupe tous les processus, les activités et les compétences nécessaires au bon démarrage d'un projet. Il permet de déterminer avec précision l'objectif final du projet et ce qui doit être accompli. Définir les différentes phases du projet, sélectionner son équipe et établir le budget sont des étapes indispensables pour un lancement de projet réussi.
- Planification:
- Réalisation: Ce groupe de processus implique de coordonner efficacement le travail des différents acteurs du projet et les ressources en suivant le planning établi. Le chef de projet doit posséder d'excellentes compétences en organisation et en communication.
- Contrôle: Évaluer le travail accompli, gérer les risques, assurer la gestion des coûts, maîtriser les délais, traiter les demandes de changements et les imprévus. Ce groupe de processus est très complet et permet le suivi, la révision et l'ajustement de la progression et des performances du projet. Le chef de projet doit piloter efficacement le projet afin d'atteindre les objectifs fixés. Si le projet dévie (planning, coûts, objectifs), il doit agir en conséquence et mettre en place des mesures correctives. Alors que les autres groupes de processus se déroulent par séquence, celui-ci s'étale sur toute la durée du projet, de son lancement à sa clôture.
- Clôture: Ici, le challenge est de terminer le projet avec succès, c'est-à-dire en ayant respecté les délais et le budget fixés au départ. La clôture d'un projet est une phase essentielle qui ne doit pas être négligée. Le projet doit être accepté par le client et officiellement clôturé.
Les Domaines de Management du PMBoK
Les disciplines que le chef de projet sera amené à maîtriser sont divisées en neuf domaines de Management :
- management de l'intégration du projet ;
- management du contenu du projet ;
- management des délais du projet ;
- management des coûts du projet ;
- management de la qualité du projet ;
- management des ressources humaines du projet ;
- management de la communication du projet ;
- management des risques du projet ;
- management des approvisionnements du projet.
Le PMBoK s'intègre parfaitement dans une démarche d'amélioration continue des processus basée sur une approche CMMI ou ISO 9001 en proposant des pratiques éprouvées issues de l'expérience de plus de 90000 personnes travaillant ensemble au sein du PMI dans plus de 100 pays.
Le PMBoK sert également de support à la certification de chef de projet PMP (Project Management Professional) actuellement décernée à 44000 personnes à travers le monde par le PMI.
SWEBoK : SoftWare Engineering Body of Knowledge
Version génie logiciel du PMBoK, SWEBoK est un corpus de connaissances en génie logiciel. Ce corpus a été élaboré par l'IEEE entre 1998 et 2004. La version de 2004 a reçu l'approbation de " Industrial Advisory Board " américain.
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L'IEEE a reconnu 8 disciplines reliées au génie logiciel :
- Computer engineering ;
- Project management ;
- Computer science ;
- Quality management ;
- Management ;
- Software ergonomics ;
- Mathematics ;
- Systems engineering.
À travers ce guide, l'IEEE traite 10 domaines du génie logiciel :
- Software requirements ;
- Software design ;
- Software construction ;
- Software testing ;
- Software maintenance ;
- Software configuration management ;
- Software engineering management ;
- Software engineering process ;
- Software engineering tools and methods ;
- Software quality.
Six Sigma : Une Méthode de Management du Progrès
Six sigma est à l'origine une démarche qualité née au coeur même de Motorola en 1979. Limitée dans un premier temps aux techniques de SPC (Statistical Process Control / MSP Maitrise Statistique des Procédés), elle est rapidement devenue une véritable méthode de management englobant l'ensemble des fonctions de l'entreprise. Six sigma a ensuite été perfectionnée par d'autres groupes, comme General Electric, l'ayant mise en oeuvre avec succès.
Six sigma est une méthode de management du progrès particulièrement efficace. Issue d'une démarche fortement connotée qualité à l'origine, Six sigma est relativement simple sur le plan du principe. Elle est fondée sur une règle : pour satisfaire les clients, il faut délivrer des produits de qualité .
La méthode Six Sigma offre techniques et outils pour améliorer drastiquement la capacité de production des processus tout en réduisant les défauts. Orientée processus de production à l'origine, la méthode a été généralisé à tous les domaines, IT y compris, et recherche la régularité absolue. En fait la variabilité de la qualité finale est essentiellement la conséquence de l'instabilité des composants entrant dans la fabrication du produit, de l'imprécision des procédures de travail et plus globalement de la complexité des processus. 6 sigma impose de rester dans les limites en appliquant le principe : "if you can measure how many defects you have in a process, you can systematically fi__gure out how to eliminate them and get as close to zero defects as possible". Autrement dit, en résumé : "Si on peut mesurer on peut corriger".
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Six Sigma : La Culture de la Mesure au Service de l'Amélioration Continue
Six Sigma n'est pas une amélioration ponctuelle. C'est une réforme de fond de l'ensemble de l'organisation et des mentalités. Il faut ainsi soigner la formation, l'accompagnement du changement et la mesure continue de la performance. L'effort doit être continuellement soutenu.
La réussite du projet repose sur des paramètres bien précis :
- une approche par projet, chacun bien délimité en termes de périmètre d'action, de délais et de budget ;
- des objectifs clairs, concrets, précis et connus ;
- une formation extensive de l'ensemble des acteurs directs et indirects du projet ;
- une coopération et une participation de tous les instants ;
- un système de mesure performant.
La généralisation de la mesure est à la base de la méthode Six Sigma. Cependant, cet esprit de mesure ne se limite pas à la phase de mise en oeuvre du projet. C'est en fait une véritable culture de la mesure qu'il s'agit d'instaurer au sein même de l'organisation.
Les Méthodes de Mise en Œuvre de Six Sigma
Il existe deux méthodes de mise en oeuvre de Six Sigma :
- DMAIC : Define, Mesure, Analyse, Improve, Control
La méthodologie DMAIC doit être utilisée quand un produit ou un processus sont déjà existants au sein de l'entreprise, mais ne rencontrent pas la spécification de client ou n'exécutent pas en juste proportion.
- Définir répond à : Quel problème doit être résolu ? Il permet d'identifier :
- le produit ou le processus à améliorer ;
- ce que le client souhaite avec le CTQ (Critical to Quality).
- Mesurer répond à : Quelles sont les performances du processus ? Il permet de mesurer :
- les caractéristiques clefs du produit ;
- les critères de performance du processus.
- Analyser répond à : Où et quand apparaissent les défauts ? Il permet de :
- Analyser les différentes parties du processus ou du produit qui affectent la qualité ou contribuent au problème ;
- Trouver les causes de ce problème.
- Améliorer répond à : Comment améliorer les performances du processus ? Il permet de :
- Résoudre les problèmes en appliquant les bonnes pratiques.
- Contrôler répond à : Quels contrôles mettre en place pour maintenir le gain acquis ? Il permet de :
- Partager les leçons apprises ;
- S'assurer de la pérennité des acquis.
- DMADV : Define, Measure, Analyze, Design, Verify
DMADV, encore appelé DFSS pour Design For Six Sigma, est utilisé pour concevoir de nouveaux produits ou services.
- Définir les objectifs de projet et les exigences client (interne et externe) ;
- Mesurer et déterminer les besoins clients et cahier des charges, benchmark des concurrents ;
- Analyser les options de processus afin de rencontrer les besoins client ;
- Concevoir les processus afin de rencontrer les besoins client ;
- Vérifier l'exécution de la conception et sa capacité à valider les besoins clients.
ISO 9001v2000 : Systèmes de Management de la Qualité
Les normes ISO 9000 ont été originellement écrites en 1987, puis elles ont été révisées en 1994 et à nouveau en 2000. La norme ISO 9001v2000 porte essentiellement sur les processus permettant de réaliser un service ou un produit.
La présente norme internationale encourage l'adoption d'une approche processus lors du développement, de la mise en oeuvre et de l?amélioration de l'efficacité d'un système de management de la qualité, afin d'accroître la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences. Lorsqu'elle est utilisée dans un Système de Management de la Qualité (SMQ), cette approche souligne l'importance de :
- comprendre et de satisfaire les exigences ;
- considérer les processus en termes de valeur ajoutée ;
- mesurer la performance et l'efficacité des processus ;
- améliorer en permanence des processus sur la base de mesures objectives.
Le Système de Management de la Qualité (SMQ) s'appuie ainsi sur divers documents permettant de décrire, avec un niveau de précision grandissant, les activités de l'entreprise et leurs interactions :
- Le Manuel de Management de la Qualité (MMQ) qui présente la politique, l'organisation et les principes mis en oeuvre dans le cadre du SMQ ainsi que les dispositions pour assurer la conformité aux exigences contractuelles, internes et réglementaires;
- Le Plan Qualité Projet (PQP) qui décrit l'organisation de l'équipe de projet, la gestion des configurations, les processus de réalisation et les règles établies au sein du projet en adéquation avec le SMQ mis en place et les souhaits des clients.
- Les processus décrivent l'enchaînement des activités réalisées, les responsabilités, les éléments d'entrées et de sorties.
- Les procédures qui décrivent les tâches à réaliser pour une activité donnée faisant partie d'un processus.
- Les instructions qui décrivent la façon d'effectuer une tâche donnée.
- Les documents d'enregistrement qualité sont mis en place pour faciliter la gestion et l'enregistrement des activités. Constitués de modèles de document, ils permettent de rendre compte, d'établir et de conserver l'information.
La réalisation du Système de Management de la Qualité (SMQ) doit répondre aux exigences des 8 chapitres de la norme.
PDCA : Plan, Do, Check, Act, "la roue de Deming"
Défini par Deming, PDCA est basé sur le concept de la remise en cause des méthodes de travail, des flux d'information, des fonctions, des documents de travail utilisés… afin de mettre en place l'amélioration continue. La remise en cause comprend l'analyse de toutes les anomalies rencontrées dans la vie d'une entreprise, vues ou pas encore vues par les clients. Ce processus constitué de 4 phases (Planifier, Faire, Vérifier, Améliorer) permet de structurer la démarche d'amélioration continue définie par ISO 9001v2000. En effet, le cycle PDCA est une méthode qui permet d'exécuter un travail de manière efficace et rationnelle.
Le Rôle du PMO et du PMI dans la Gestion de Projet
À l’heure où l'agilité bouscule le management traditionnel, il est légitime de se demander si le PMO et le PMI sont encore d’actualité.
Qu’est-ce que le PMO ?
Le Project Management Office est une structure chargée de normaliser la gestion des projets au sein d’une entité. Ce « bureau des projets » centralise les ressources et les méthodes de pilotage, afin de les harmoniser pour toutes les parties impliquées. Le PMO diffuse des supports standardisés comme des modèles de comptes-rendus ou des diagrammes de suivi. L’équipe supervise un ensemble de projets, mais ses membres peuvent être détachés dans les services pour favoriser le partage des bonnes pratiques.
Le PMO prend place dans des entreprises de taille respectable ou engageant de nombreux chantiers. Sa mission principale est de favoriser l’avancement des projets en fournissant à leurs gestionnaires un cadre méthodologique et un accompagnement opérationnel. Affecté à un portefeuille de projets ou directement rattaché à la direction, le bureau distribue les responsabilités et collecte les rapports d’activités. Il produit des analyses pour mesurer l’avancement des travaux et évalue régulièrement l'efficacité de ses propres outils PMO, pour en assurer une amélioration continue.
Par son positionnement transverse, le PMO simplifie les tâches de nombreux professionnels. La cohérence des documents marquant les principaux jalons facilite le pilotage global des projets. Elle apporte aux directions une vision synthétique favorisant la planification générale et les orientations stratégiques. Cette vue d’ensemble permet également un contrôle budgétaire plus précis, une meilleure gestion des ressources projet et la détection proactive des risques. Pour les acteurs des projets, gestionnaires ou participants, l’harmonisation des pratiques fluidifie la communication et la collaboration quotidienne. Le PMO augmente le taux de réussite des projets, au bénéfice des objectifs de l’entité.
L’activité du Project Management Office influe sur les résultats économiques d’une organisation. Les spécialistes qui le composent doivent donc non seulement maîtriser la gestion de projet, mais aussi savoir encourager l’adoption de ses préconisations. Grâce à leur leadership, ils introduisent une structuration budgétaire aux équipes techniques agiles. Ils doivent également rendre compte de leurs travaux aux directions.
Qu’est-ce que le PMI ?
Le Project Management Institute est une organisation à but non lucratif dédiée aux professionnels de la gestion de projets. Fondé en 1969, le PMI rassemble 700 000 membres. À ce jour, le PMI a délivré plus de 1,7 million de certifications PMP (Project Management Professional), un diplôme reconnu mondialement. Le PMI supervise la production de nombreux guides dont le Project Management Body of Knowledge (PMBOK), une référence essentielle en gestion de projet.
Le PMBOK dresse une liste de recommandations destinées à la conduite de projets soumis à des contraintes de temps, de ressources et de budget. Plus qu’une véritable méthode, l’ouvrage segmente le cycle de vie du projet en 5 phases et en décrit les principaux processus. Les séquences commencent par une étape de démarrage suivie de l'élaboration d’une planification. La réalisation est ensuite pilotée, soutenue par un contrôle continu jusqu’à sa clôture, donnant lieu à une capitalisation d’expérience. La plupart des chefs de projet adoptent cet enchaînement logique, devenu de facto la norme.
Dans sa 7e édition, le PMBOK fournit au chef de projet des supports fonctionnels regroupés en 8 domaines :
- Parties prenantes : gestion des attentes, des besoins et des communications avec toutes les ressources impliquées
- Équipe : formation et soutien des collaborateurs pour leur efficacité et leur cohésion
- Cycle de vie : détermination et gestion des méthodes et des phases de développement adaptées
- Planification : élaboration et suivi des plans pour atteindre les objectifs
- Exécution : coordination des tâches nécessaires pour produire les livrables
- Livraison : gestion de la livraison des résultats intermédiaires ou finaux
- Mesure : évaluation et analyse des réalisations par rapport aux buts fixés.
- Risques et opportunités : identification, évaluation et gestion des événements pouvant impacter le projet.
La certification PMP atteste des compétences professionnelles en gestion de projet. Elle se base sur la connaissance approfondie du PMBOK. Les questions de l’examen évaluent les aptitudes d’analyse, de planification et de communication avec les équipes et parties prenantes. Le candidat doit prouver sa maîtrise des outils de pilotage et son attachement à l’amélioration continue des services.
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