Introduction
La gestion du changement est un concept aux multiples facettes, essentiel pour les organisations qui cherchent à s'adapter et à prospérer dans un environnement en constante évolution. L'Institut du Centre Social d'Innovation (ICSI) explore les différentes dimensions de la gestion du changement.
Diversité des Approches en Gestion du Changement
Il existe différentes approches de ce concept. Ivan Boissières met en évidence deux d'entre elles. Une approche est apparue à la suite de l’explosion de la navette Challenger et de l’accident nucléaire de Tchernobyl. Dans cette approche, la culture de sécurité est une culture d'entreprise qui met la sécurité au cœur de ses arbitrages dans tous les processus clés (achats, ressources humaines…).
Culture de Sécurité : Un Pilier de la Gestion du Changement
La culture de sécurité est un élément essentiel de la gestion du changement, en particulier dans les industries à haut risque. Elle se définit comme une culture d'entreprise qui place la sécurité au centre de ses décisions, intégrant la sécurité dans tous les processus clés, des achats aux ressources humaines. Les entreprises de sécurité, comme Securitas, ont un rôle important à jouer grâce notamment aux agents de sécurité.
Adaptation aux Spécificités de Chaque Entreprise
Il n’existe pas une culture de sécurité unique que l’on pourrait calquer partout. Chaque entreprise a ses spécificités propres, ses risques et ses contraintes. La première étape est donc d’établir un diagnostic de ses points forts et faibles, d’identifier les risques majeurs. Il est très important dans cette première phase de diagnostic de partager cette photographie avec les collaborateurs. Il faut ensuite proposer une vision claire, concrète et synthétique pour donner du sens. À partir de là, on peut co‑construire le programme d’actions en s’appuyant sur trois piliers : les dimensions techniques, les systèmes de management de la sécurité ainsi que les facteurs humains et organisationnels.
Mise en Œuvre d'une Culture de Sécurité Efficace
Il est impossible de prévoir toutes les procédures pour toutes les situations que les collaborateurs vont rencontrer. Il faut un mélange d’actions à moyen terme, des « quick‑wins », qui donnent des résultats rapides et visibles, et d’actions qui s’inscrivent dans la durée.
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Rôle du Management et Dialogue Social
D’une façon générale en matière de gestion du changement, l'implication du management est souvent le point de départ pour créer une dynamique au niveau du personnel. On regarde toujours au‑dessus de soi. Si les dirigeants qui se rendent sur le terrain ne s’intéressent qu’aux critères économiques et ne parlent jamais de sécurité, dépenser des fortunes en signalétique de sécurité ne servira à rien. Un bon dialogue social participe aussi à la construction d’une culture de sécurité solide.
Le Contexte Covid : Un Test Révélateur
Le contexte Covid a été un moment de vérité. Car la sécurité est le bon point d’entrée pour optimiser le fonctionnement global de l’entreprise. On dit souvent : « good safety is good business ». La Covid a aussi permis de révéler des forces en interne dont on n’avait même pas conscience et qui ont permis notamment d’éviter des accidents, de s’adapter aux événements et de créer de la résilience.
La Sécurité Incrémentale : Une Nouvelle Perspective
Erik Hollnagel propose un nouveau concept cadre : la sécurité incrémentale. Premier constat (amer pour l’auteur) : corriger les multiples mauvaises compréhensions installées autour du buzzword précédent de Safety I et Safety II. Avec le recul, les termes « Sécurité I » et « Sécurité II » (Safety I -Safety II) ont alimenté la confusion quant à l’existence éventuelle de plusieurs types de sécurité. Cette confusion a même incité certains (Leveson, 2020), (Aven, 2022) et (Cooper, 2022) à conclure à tort qu’il pourrait également exister une « Sécurité III ». Erik Hollnagel nous rappelle qu’il ne peut y avoir qu’une sécurité. La seule définition possible de la sécurité est : « un état dans lequel il y a le moins possible de résultats inattendus et inacceptables ». Être en sécurité signifie donc être à l’abri ou protégé contre tout préjudice ou blessure, qu’il soit réel (survenant ici et maintenant) ou potentiel (susceptible de survenir à un moment donné dans un avenir prévisible). La bonne lecture est que Safety I et Safety II représentent différentes façons d’atteindre cet état de sécurité, plutôt que différentes définitions de la sécurité.
Safety I vs Safety II
Safety I se concentre sur les tâches qui tournent mal ou échouent, et les efforts correspondants visent à réduire leur nombre. Safety II se concentre sur les tâches qui se déroulent bien, et les efforts correspondants visent à faire en sorte que davantage de tâches se déroulent bien. Dans cette logique, Safety I correspond à une approche décrémentale (Hollnagel, 2026), dans laquelle il y a le moins possible de résultats inattendus et inacceptables et à laquelle est accolée, ainsi qu’Erik Hollnagel le rappelle, une vision populaire mais totalement irréaliste du zéro accident. Safety II recherche un état de sécurité défini comme un état dans lequel il y a autant de résultats attendus et acceptables que possible, d’où une approche incrémentale, correspondant à une culture de sécurité incrémentale. Et Erik Hollnagel de rappeler aussi que la sécurité incrémentale implique l’idéal, tout aussi inaccessible, que tout se passe bien. Erik Hollnagel insiste donc sur le fait que les deux approches sont bien sûr complémentaires et non antagonistes.
Culture de Sécurité : Un Concept à Réévaluer
La culture de sécurité est un produit utile pour expliquer des problèmes qu’on n’explique plus par l’erreur et les défauts techniques. L’auteur nous rappelle que le concept est né avec les grandes catastrophes des années 80 (TMI, Bhopal, Challenger…) pour lesquelles les causes « habituelles » (erreur humaine, erreur technique) n’apparaissaient plus suffisantes pour expliquer la survenue de l’accident. Ces catastrophes ont marqué le début de la troisième ère de la sécurité, celle de la gestion de la sécurité, où les défaillances organisationnelles sont devenues l’explication par défaut des accidents.
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Les Limites du Concept de Culture de Sécurité
Rappelons ici que trouver des (nouvelles) causes (explications) aux accidents pour les supprimer renvoie aux travaux historiques d’Heinrich fondés sur trois idées clés : Un résultat peut toujours être attribué à une cause spécifique ; Il est possible de trouver ou de déterminer quelle était ou est cette cause (à condition de recueillir suffisamment de données et d’y consacrer suffisamment de temps et d’efforts) ; L’élimination de la cause empêchera efficacement le résultat de se reproduire. Pour opérationnaliser la culture de sécurité dans l’entreprise, et s’en servir utilement d’explication, il faudrait, selon Hollnagel, posséder trois types de connaissances : Connaître sa position actuelle savoir où l’on se trouve à un moment donné. La connaissance de sa position à deux moments consécutifs est également nécessaire pour mesurer l’évolution ou le rythme des progrès, et donc pour déterminer l’efficacité et l’adéquation des réponses. Connaître la cible, la destination ou le but où l’on souhaite être à la fin du voyage. Connaître les moyens comment modifier efficacement sa position dans la direction souhaitée et contrôler le rythme. Erik Hollnagel constate qu’aucun de ces trois objectifs ne peut être atteint en faisant appel à la culture de sécurité comme clé d’explication des accidents.
Culture Décrémentale vs. Culture Incrémentale
Si l’on devait malgré tout garder le concept de culture de sécurité, il faudrait préférer l’apport d’une culture incrémentale à celui d’une culture décrémentale. Si la sécurité décrémentale et la sécurité incrémentale désignent les différentes approches visant à atteindre un état de sécurité « où les résultats inattendus et inacceptables sont aussi réduits que possible », les cultures de sécurité décrémentale et incrémentale désignent l’ensemble correspondant d’artefacts, d’hypothèses et de valeurs qui, selon Schein (1992), constituent une culture organisationnelle. Chacune de ces deux cultures pourrait être caractérisée par quelques points clés : Pour une culture de sécurité décrémentale, il est important de se concentrer constamment sur les résultats inacceptables, comptabiliser le nombre d’échecs et de résultats infructueux et les publier largement ; se préoccuper des problèmes potentiels à l’avenir, enquêter sur les événements de la manière la plus simple possible, privilégier systématiquement la rigueur à l’efficacité et ne pas chercher à communiquer ou à confirmer les enseignements tirés. En cas de problème, on blâme les personnes impliquées en première ligne. Pour développer une culture de sécurité incrémentale, progressive, il est important de faire très différemment : assurer et soutenir un état d’esprit visionnaire - c’est-à-dire l’attitude selon laquelle, avec diligence, chaque action peut en principe conduire à des résultats acceptables. Les travaux réussis doivent être remarqués et répétés : chacun doit s’efforcer de se souvenir de ce qu’il a fait et de le partager avec ses collègues. L’apprentissage porte sur ce qui doit être fait, plutôt que sur ce qui ne doit pas être fait. Le management doit utiliser des messages clairs et encourager un esprit d’initiative commun. Il ne faut pas avoir peur d’essayer de nouvelles solutions, ni oublier d’en informer les autres afin qu’ils sachent à quoi s’attendre. Il faut être rigoureux, agir toujours en fonction des conditions et s’efforcer d’optimiser les ressources et les opportunités et encourager les échanges et le feedback interpersonnels.
La Résilience : Une Alternative à la Culture de Sécurité
Pour Erik Hollnagel, la seule alternative viable au concept de maturité de la culture de sécurité est la résilience, définie non pas comme une qualité en soi, mais comme un type de performance caractéristique : « Un système résilient se définit par sa capacité à ajuster efficacement son fonctionnement avant ou après des changements et des perturbations, afin de pouvoir continuer à fonctionner après une perturbation ou un incident majeur, et en présence de contraintes continues. » (Hollnagel, 2008). La résilience va ainsi bien au-delà de la simple capacité à surmonter la fragilité et à s’étendre harmonieusement. Elle repose sur quatre capacités/piliers systémiques :
Les Quatre Piliers de la Résilience
- La capacité de réaction: Pour gérer quoi que ce soit, ou même simplement pour exister, il est nécessaire de pouvoir réagir à tout événement et de savoir quoi faire et quand le faire. Cela nécessite soit qu’un ensemble de réponses existe déjà (et que les ressources nécessaires soient disponibles), soit qu’une réponse puisse être élaborée avant qu’il ne soit trop tard. L’incapacité à réagir peut être fatale, qu’il s’agisse de deux véhicules en mouvement, de deux initiatives commerciales potentiellement en collision ou d’un incendie de forêt à propagation rapide.
- Le potentiel de surveillance: Pour surveiller ce qui se passe et être prêt à réagir rapidement et efficacement, il est nécessaire de savoir quoi observer (signaux, signes et symboles) (Rasmussen, 1983), de savoir où regarder et à quelle fréquence. Ce qui implique de savoir comment surveiller : surveiller trop souvent peut être un gaspillage de ressources, et ne pas regarder assez souvent peut manquer un événement ou un changement important. Bien qu’il soit parfois possible de réagir à des événements imprévus au moment même où ils se produisent, cette stratégie, appelée « lutte contre les incendies », n’est pas viable à long terme.
- Le potentiel d’apprentissage: Ni la réponse ni la surveillance ne peuvent ni ne doivent toujours se dérouler de la même manière. Dans la plupart des systèmes, les réponses préparées ou intégrées reposent sur un « travail imaginé », ancré dans un « monde imaginé ». Les exigences et conditions réelles seront toujours différentes de ce qui a été imaginé ou vécu auparavant, principalement parce que les conditions internes ou externes ne sont jamais parfaitement stables. Il est donc inadéquat de toujours réagir de la même manière et de s’appuyer sur les mêmes signaux, signes et symboles. C’est un gain d’efficacité qui se paie par une perte de rigueur. Le seul moyen d’éviter cela est l’apprentissage. L’apprentissage permet à un système (ou à une entreprise) de modifier sa façon de réagir à tout événement ou à toute exigence, en renforçant les réponses efficaces, en apprenant de nouvelles réponses et en supprimant ou en éliminant les réponses inefficaces.
- Le potentiel d’anticipation: En repoussant l’horizon temporel considéré habituellement, et en acceptant de considérer des facteurs de déstabilisation de la sécurité.
Conclusion
Au-delà de la maturité de la culture de sécurité, il est logique, tant sur le plan pratique qu’éthique, pour la plupart des entreprises d’améliorer leur sécurité, définie comme « un état où les conséquences inattendues et inacceptables sont aussi réduites que possible ». La solution consiste à examiner de plus près les quatre potentiels systémiques décrits ci-dessus et à développer des moyens de les développer, non pas individuellement, mais globalement. L’approche globale, fondée sur les quatre potentiels systémiques, et donc sur une culture de sécurité progressive, fournit les trois types de connaissances décrits ci-dessus.
ICSI : Un Acteur de l'Innovation Sociale
À l’ICSI, nous générons des innovations multidisciplinaires en tissant des liens avec une diversité d’acteurs sociaux et en promouvant des activités de plaidoyer qui relient des questions globales à des enjeux locaux. Une grande partie du contenu sur la gestion sociale, la durabilité et le développement territorial reste au niveau théorique ou empirique, perdant le lien nécessaire entre eux. Notre deuxième engagement est la création et la consolidation de réseaux articulés, inclusifs et diversifiés entre la recherche et les initiatives locales. En tant que groupe Insuco, nous contribuons au développement d’une expertise sociale dans le monde depuis plus de 10 ans. Notre parcours nous a montré que c’est à travers l’expérience accumulée au niveau local et sa mise en perspective dans une vision renouvelée de la gestion des connaissances que nous pouvons le mieux partager des apprentissages collectifs. Nous allons plus loin dans la réflexion et le renforcement des réseaux. Nous générons et partageons des contenus sociaux utiles pour les citoyens et les décideurs, en les rendant inclusifs et accessibles pour forger et mobiliser des agents du changement et des leaders territoriaux dynamiques. Nous menons des recherches sur des sujets novateurs de la plus haute importance sociale, tels que la transition énergétique juste, les impacts sociaux dans la course vers la neutralité carbone, la dimension sociale de l’adaptation au changement climatique ainsi que les nouvelles façons de penser la gouvernance et le développement territorial dans le contexte de projets à fort impact. Nous collaborons avec l’Institut de recherche sociale en Afrique (IFSRA) d’Insuco, en amplifiant sa portée vers l’Asie, l’Amérique latine et les Caraïbes. À l’ICSI, nous avons créé un réseau d’apprentissage sur la durabilité et le développement territorial pour le secteur minier.
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