L'histoire d'Alain Bouchard et d'Alimentation Couche-Tard est une véritable épopée entrepreneuriale, un récit captivant qui témoigne de l'ascension fulgurante d'un petit « dépanneur » québécois vers les sommets du commerce mondial de proximité. De Laval à Tokyo, en passant par les États-Unis et l'Europe, Couche-Tard a su tisser sa toile, transformant les habitudes de consommation et défiant les géants de l'industrie.
Les Débuts Modestes d'un Visionnaire
Alain Bouchard baigne dans l’univers des dépanneurs dès sa préadolescence, aidant son frère dans l’exploitation d’un dépanneur Perrette. Après un passage chez Provi-Soir, il lance sa première succursale Couche-Tard en 1980 à Laval. C'est là, dans la banlieue de Montréal, que l'aventure commence. Loin de l'image du magnat inaccessible, Bouchard est un homme discret, un bâtisseur qui préfère l'action aux feux de la rampe. Cette discrétion contraste d'autant plus avec les ambitions planétaires de son groupe.
La Croissance Explosive : Fusions et Acquisitions en Série
L’entreprise connaît une rapide croissance partout dans la province grâce aux fusions et acquisitions, qui deviendront la marque de commerce de l’entrepreneur. C’est comme ça que les dépanneurs Sept-Jours, Mac’s / La Maisonnée, Perrette et Provi-Soir ont tous rejoint l’écurie Couche-Tard. Le clin d’œil au hibou est apparu un peu plus tard lors d’une refonte de l’identité, grâce à l’acquisition de Provi-Soir en 1997.
La stratégie de Couche-Tard est claire : une croissance soutenue par l'acquisition de concurrents. D’abord aux États-Unis au début des années 2000, puis en Europe du Nord en 2012 avec le rachat du groupe norvégien Statoil. Et récemment sur le marché asiatique avec la reprise du groupe hongkongais Convenience Retail. L'entreprise ne se contente pas d'acquérir, elle optimise le potentiel des entreprises rachetées, une compétence qui fait sa renommée.
À la Conquête de l'Amérique et du Monde
Le hibou cogne à la porte du Bigfoot, une chaîne du Midwest américain, et met le pied pour la première fois chez nos voisins du sud. Au début des années 2000, Couche-Tard teste et comprend le marché américain à l’aide de l’équipe de gestion de la chaîne Bigfoot.
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En 2003, Couche-Tard fait son entrée dans les ligues majeures américaines grâce à l’acquisition de Circle K et ses 2300 magasins situés dans 16 états du pays. Les acquisitions et fusions se poursuivent tranquillement, d’est en ouest. En 2005, le hibou ouvre 250 magasins franchisés Circle K au Mexique.
L'expansion ne s'arrête pas aux frontières américaines. En 2008, Couche-Tard réussit l’implantation de franchises Circle K au Vietnam. Quatre ans plus tard, le hibou acquiert 2300 commerces d’accommodation en Scandinavie, en Pologne, dans les pays baltes et en Russie. L’entreprise cherche aujourd’hui à étendre ses ailes jusqu’en Australie et à prendre de l’expansion en Asie.
Aujourd’hui, on retrouve des succursales appartenant au hibou dans 27 pays à travers le monde, avec un réseau de plus de 14.000 de ces commerces, également exploités sous diverses autres enseignes, dont Circle K, Corner Store, Holiday, Ingo ou Mac’s, et exploite également des terminaux de carburants.
La Recette du Succès : Plus Qu'un Simple Dépanneur
Comment un vendeur de boissons glacées a-t-il pu s’imposer d’une telle manière dans le marché du dépanneur ? Sa politique rigide et prouvée de fusion-acquisition est basée sur des critères visant à éliminer les fusions faites sur un coup de tête. Avant son acquisition de la chaîne Circle K aux États-Unis, les dirigeants de Couche-Tard ont insisté pour visiter 460 magasins de la chaîne afin de comprendre ses forces et ses faiblesses.
Couche-Tard est très loin du petit « dép’ » du coin auquel certains ont pu être habitués plus jeunes. L’entreprise qui enregistre des performances qui défient les prévisions année après année aura vécu la pandémie mondiale comme de simples turbulences en avion.
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L'entreprise a mis en place 26 unités décisionnelles décentralisées qui œuvrent au bon fonctionnement de l’entreprise de façon plus locale afin de ne jamais perdre le contact avec les consommateurs. Cette façon de faire implique une grande autonomie pour chacune des branches de l’entreprise, avec un pouvoir décisionnel sur leur secteur plus important que ce qui pourrait se faire dans d’autres entreprises de mêmes envergures.
Tentatives d'Acquisition Audacieuses : Carrefour et Seven & i
Couche-Tard a tenté de s'allier au géant français de la distribution, Carrefour. Le groupe canadien Couche-Tard a dévoilé une offre « en vue d’un rapprochement amical » avec le distributeur français, mais le ministre de l’Économie, Bruno Le Maire, a dit n’être « pas favorable » à une telle opération. Alain Bouchard n’est pas parvenu à convaincre le gouvernement français. Couche-Tard ne lancera pas d’OPA (offre publique d’achat) sur le groupe français.
En août 2024, Alain Bouchard, fondateur d’Alimentation Couche-Tard, a lancé un pari audacieux : tenter de mettre la main sur l’un des joyaux de l’économie japonaise, Seven & i Holdings, propriétaire de 7-Eleven. Une transaction estimée à près de 31 milliards de dollars qui aurait propulsé Couche-Tard comme leader mondial du commerce de proximité.
Alimentation Couche-Tard pourrait améliorer son offre de 47 milliards de dollars (43,23 milliards d’euros) sur Seven & i si le groupe japonais se montrait plus coopératif et partageait ses informations financières de façon plus détaillée, a déclaré jeudi le fondateur du détaillant canadien.
Selon une source familière du dossier, Seven & i n’envisagera pas de partager des renseignements confidentiels avec son concurrent tant que Couche-Tard n’aura pas présenté un plan de désinvestissement plus détaillé pour répondre aux préoccupations de l’autorité américaine de la concurrence, identifié les magasins précis, un échéancier et un acheteur crédible.
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L’entreprise canadienne a offert de payer 18,19 dollars par action de Seven & i, soit une prime d’environ 22% par rapport au prix de l’action de l’entreprise japonaise, qui était de 2,207 yens (13,71 euros) à la fermeture de la Bourse de Tokyo jeudi. Alain Bouchard a par ailleurs exclu la possibilité d’une prise de contrôle hostile.
Défis et Controverses
Au Québec, Alimentation Couche-Tard s’est aussi fait remarquer il y a dix ans, pour avoir fermé deux magasins où des employés souhaitaient se syndiquer. En Amérique du nord, la syndicalisation se fait entreprise par entreprise, nécessitant l’adhésion de la majorité des salariés. En mettant la clé sous la porte des magasins, Alimentation Couche-Tard avait coupé l’herbe sous le pied de ces employés, affirmaient des syndicats nationaux. De son côté, Alimentation Couche-Tard avait soutenu que les magasins fermaient en raison de leur faible rentabilité. Aujourd’hui, son réseau norvégien Statoil est syndiqué, et tout se passe bien, confiait récemment Alain Bouchard.
Couche-Tard : Un Acteur Majeur de l'Économie Mondiale
Aujourd'hui, Couche-Tard est un poids lourd mondial du commerce de proximité. Le détaillant de Laval a grimpé au 183e rang des plus grandes entreprises au monde, juste derrière son rival japonais 7-Eleven (178e place), mais devant de grands noms comme Unilever (185e place), Goldman Sachs (202e place), LG Electronics (207e place), Pfizer (215e place), la Banque Royale du Canada (223e place) et Rio Tinto (280e place).
Le groupe exploite près de 14.200 magasins dans 26 pays et territoires pour un chiffre d’affaires de près de 70 milliards de dollars canadiens et un bénéfice net de 2,73 milliards. Sa capitalisation boursière atteignait environ 30 milliards d’euros le mois dernier.
L'Avenir de Couche-Tard : Innovation et Ambition
Obsédée par l’objectif de faire gagner du temps à ses clients, l‘enseigne se tourne aussi vers l’innovation pour imaginer ses magasins du futur. En Norvège, elle expérimente un système de reconnaissance des plaques d’immatriculation des véhicules pour permettre de faire le plein sans avoir à sortir sa carte bancaire. Et elle a noué un partenariat avec une startup de San Francisco pour mettre au point un magasin sans caisse, où la technologie détecterait les produits que les clients prennent en magasin, et les débiterait directement sur leur carte bancaire.
La multinationale québécoise, ambitionne de doubler son bénéfice d’exploitation ajusté d’ici 2023 dans le cadre d’un plan de croissance de cinq ans. L’enseigne a évalué si des secteurs comme l’épicerie, le créneau des magasins à un dollar et plus ainsi que la restauration rapide, pourraient s’avérer intéressants. Le dirigeant d’Alimentation Couche-Tard, M. Hannasch a confié que l’enseigne québécoise misait notamment sur le cannabis pour alimenter sa croissance future. L’entreprise est déjà actionnaire d’un détaillant canadien actif dans le secteur, Fire & Flower.
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